PLUS伦理决策模型

道德决策的七个步骤
-步骤1:定义问题(咨询加上过滤器）
-第二步:寻求相关的帮助、指导和支持
-第三步:确定替代方案
-步骤4:评估备选方案(咨询加上过滤器）
-第五步:做决定
-步骤6:执行决策
-步骤7:评估决策(咨询加上过滤器）

简介
组织努力制定一套简单的指导方针，使每个员工，无论职位或级别，更容易有信心，他/她的决策符合所有竞争标准，组织使用有效和道德的决策。这种模式必须考虑到两个现实:

  • 每个员工都被要求在正常的工作过程中做出决定。如果员工不能被授权做出与他们的职位和责任一致的决定，组织就不能有效地运作。
  • 为了让决策者对决策的合理性充满信心，每一个决策都应该根据组织的政策和价值观、适用的法律法规以及员工对正确、公平、良好和可接受的定义进行测试。

下面描述的决策过程被精心构建为:

  • 基于当前的理论和对决策过程和伦理的理解，这基本上是合理的。
  • 简单直接，可以很容易地融入到每个员工的思维过程中。
  • 描述性的(详细说明道德决策是如何自然地做出的)而不是规范性的(定义非自然的做出选择的方式)。

为什么组织需要道德决策?请参阅我们的特别版案例研究#尊重tatwork，找出答案。


步骤1:定义问题
在任何决策过程中，最重要的一步是确定为什么需要一个决策，并确定预期的结果。你如何定义一个问题塑造了你对其原因的理解，以及你将在哪里寻找解决方案。

首先，探索你的期望和/或渴望与当前现实之间的差异。通过根据结果来定义问题，您可以清楚地说明问题。

想想这个例子:一栋老办公楼的租户抱怨他们的员工变得愤怒和沮丧，因为在高峰时间乘坐电梯到达大厅总是要耽搁很长时间。存在许多可能的解决方案，所有的解决方案都建立在对问题的特定理解之上:

  • 灵活的工作时间——这样租户的员工就不会在同一时间坐电梯。
  • 更快的电梯——所以每台电梯在给定的时间内可以搭载更多的人。
  • 更大的电梯——这样每台电梯每次可以载更多的人。
  • 电梯组——每台电梯只停在特定的楼层，提高了效率。
  • 更好的电梯控制——这样每台电梯都能更有效地使用。
  • 更多的电梯——这样整体的承载能力就能提高。
  • 改进了电梯维护——每台电梯都更有效率。
  • 鼓励员工走楼梯，这样用电梯的人就少了。

现实生活中的决策者将这个问题定义为“人们抱怨不得不等待”。他们的解决方案是通过在电梯大厅播放音乐来减少等待的痛苦。停止抱怨。例如，如果问题被定义为“电梯太少”，那么就不可能达成最终的解决方案。

你如何定义问题决定了你去哪里寻找替代方案/解决方案——所以仔细定义问题。

第二步:寻求相关的帮助、指导和支持

一旦确定了问题，找出可能有助于做出决定的资源是至关重要的。2022年世界杯伊朗小组赛2022年世界杯伊朗小组赛资源可以包括人(即导师、同事、外部同事或朋友和家人)以及专业指导方针、组织政策和规范。在实施解决2022年世界杯伊朗小组赛方案和处理解决方案的影响时，这些资源对于确定参数、生成解决方案、明确优先级和提供支持都是至关重要的。

步骤3:确定问题的可用替代解决方案
这一步的关键是不要把自己局限于显而易见的替代方案或仅仅局限于过去行之有效的方法。接受新的更好的选择。考虑尽可能多的解决方案——大多数情况下是5个或更多，最少是3个。这就避免了看到“情况的两面”的陷阱，并将一个人的选择限制为两个相反的选择(即，不是这个就是那个)。

步骤4:评估确定的备选方案
当你评估每种选择时，找出每种选择可能产生的积极和消极后果。找到一种可以完全解决问题并且明显优于所有其他方案的方案是不寻常的。当你考虑积极和消极的结果时，你必须小心区分你知道的事实和你相信的可能是事实。咨询资源，包括书面指导2022年世界杯伊朗小组赛方针和标准，可以帮助您确定哪些后果的重要性更大(或更小)。

你不仅要考虑每种选择可能产生的结果，还要考虑这种影响发生的可能性。只有在简单的情况下，你才能得到所有的事实。用现实的假设和有根据的信念来补充事实是合理的，通常甚至是必要的。尽管如此，请记住，越是基于事实的评估，你就越有信心预期的结果会发生。了解基于事实的评估与非基于事实的评估的比例，可以让您衡量对每种备选方案的拟议影响的信心程度。

第五步:做决定
当单独行动时，在选择了最佳选择后，这是自然的下一步。当你在团队环境中工作时，这是向团队提出建议的地方，包括对问题的明确定义、考虑过的备选方案的清晰列表以及提出的解决方案的明确理由。

步骤6:执行决策
虽然这似乎是显而易见的，但有必要指出的一点是，决定最好的选择并不等同于做某件事。行动本身是改变局势的第一步。想它，谈论它，甚至决定去做它是不够的。一个决定只有在执行时才有价值。正如IBM前首席执行官郭士纳(Lou Gerstner)所说:“预测下雨再也没有奖了。只有建造方舟才有奖品。”

步骤7:评估决策
每一个决定都是为了解决问题。对任何决定的最后检验是问题是否得到解决。它消失了吗?有明显的变化吗?现在是更好了，还是更糟了，还是一如既往?解决方案带来了什么新问题?

道德过滤器

决策过程中的伦理组成部分采用了一套“过滤器”的形式。他们的目的是提出伦理考虑和手头决定的影响。当决策被归类为“业务”决策(而不是“伦理”问题)时，价值观很快就会被排除在考虑之外，伦理失误就会发生。

在这个过程的关键步骤，你应该停止并通过这些过滤器，确保决策中包含的伦理问题得到了考虑。

我们将这些考虑分组到助记PLUS中。

  • P=政策
    是否符合我的组织的政策、程序和指导方针?
  • l=法律
    适用的法律法规是否可以接受?
  • U=普遍
    它是否符合我的组织所采用的普遍原则/价值观?
  • 年代=自我
    它是否符合我个人对正确、善良和公平的定义?

PLUS过滤器是决策过程中第1、4和7步不可或缺的一部分。决策者应用四个PLUS过滤器来确定决策的道德成分是否被提及/处理/满足。

  • 步骤1:定义问题(使用PLUS来显示伦理问题)
      • 现有的情况是否违反了PLUS的任何考虑?
  • 步骤2:寻求相关的协助、指导和支持
  • 步骤3:确定问题的可用替代解决方案
  • 步骤4:评估确定的备选方案(使用PLUS评估其伦理影响)
      • 我正在考虑的替代方案能解决PLUS违规吗?
      • 正在考虑的替代方案是否会产生新的附加考虑?
      • 道德上的权衡可以接受吗?
  • 第五步:做决定
  • 步骤6:执行决策
  • 步骤7:评估决定(加上任何剩余的/新的伦理问题)
      • 结果的情况解决了前面的PLUS考虑吗?
      • 是否有新的PLUS方面的考虑需要解决?

PLUS过滤器不能保证一个合乎道德的决定。他们只是确保情况的道德成分会浮出水面，以便它们可以被考虑。

组织如何支持伦理决策
组织赋予员工他们所需要的知识和工具来做出道德决策

  • 有意地、定期地与所有员工沟通:
  • 适用于常见工作场所道德问题的组织政策和程序。
  • 适用的法律法规。
  • 公认的“普遍”价值观(即共情、耐心、正直、勇气[EPIC])。
  • 提供正式的机制(例如，守则和求助热线，当员工在做决定前需要额外指导时，可让他们获得对政策、法律和普世价值的明确解释)。